2019년 3월, 지구상에 남아 있는 블록버스터 비디오 대여점은 단 한 곳이 되었습니다. 미국 오리건주 벤드라는 인구 10만 명 남짓한 도시의 파란 간판 하나입니다. 불과 15년 전만 해도 이 회사는 전 세계에 9천 개가 넘는 매장과 8만 명이 넘는 직원을 거느린 비디오 대여 시장의 절대 강자였습니다.

블록버스터의 몰락을 이야기할 때 거의 반드시 따라붙는 장면이 하나 있습니다. 2000년, 넷플릭스 창업자들이 블록버스터 본사를 찾아가 우리를 5천만 달러에 사가라고 제안했다가 회의실에서 비웃음을 샀다는 일화입니다. 지금의 넷플릭스가 어떤 회사가 되었는지를 떠올리면, 이보다 극적인 대비를 찾기도 어렵습니다.

그런데 이 이야기는 너무 깔끔합니다. 교훈이 선명한 일화일수록 원래 모습에서 얼마나 다듬어졌는지 한 번쯤 의심해볼 필요가 있습니다. 누가 언제 한 증언인지부터 확인하고, 그날 회의실의 판단이 정말 어리석었던 것인지, 아니면 그보다 훨씬 깊고 오래된 구조적 이유가 따로 있었는지 차근차근 따라가 보겠습니다.

금요일 저녁을 지배했던 회사

블록버스터의 1호점은 1985년 텍사스 댈러스에서 문을 열었습니다. 동네 비디오 가게들이 좁은 공간에 수백 편을 쌓아두던 시절, 블록버스터는 넓은 매장에 수천 편을 진열하고 재고를 전산으로 관리하는 방식으로 판을 뒤집었습니다. 1994년에는 미디어 대기업 바이어컴이 84억 달러를 들여 이 회사를 사들였고, 2004년에 다시 독립 회사로 분리됐습니다. 공교롭게도 그해가 매장 수 9,094개, 직원 8만 4,300명으로 정점을 찍은 해였습니다.

돈을 버는 방식은 단순해 보였지만 실은 정교했습니다. 신작을 대량으로 확보해 진열하고, 영화 스튜디오와는 대여 수익을 나누는 계약을 맺어 초기 구매 부담을 줄였습니다. 소비자가 영화를 보려면 물리적으로 매장까지 와야 했으니, 목 좋은 자리를 선점한 것 자체가 경쟁력이었습니다.

여기에 또 하나의 수입원이 있었습니다. 연체료입니다. 연체료란 빌린 비디오를 정해진 반납일까지 가져오지 않으면 하루 단위로 물리는 추가 요금을 말합니다. 대여료 자체는 몇 달러에 불과했지만, 반납을 며칠 잊으면 대여료보다 연체료가 더 나오는 일이 흔했습니다. 미국 가정에서 블록버스터 연체료는 농담의 소재이자 짜증의 대상이었습니다.

이 연체료가 블록버스터 실적에서 차지한 비중은 결코 작지 않았습니다. 훗날 2005년에 회사가 연체료 폐지를 선언했을 때, 첫 분기에만 1억 4천만 달러의 매출이 사라졌다는 사실이 그 크기를 짐작하게 합니다. 한 분기에 그 정도가 날아간다는 것은, 연체료가 이미 회사의 살림을 떠받치는 기둥 가운데 하나였다는 뜻입니다.

2000년, 5천만 달러짜리 제안

넷플릭스는 1997년에 세워져 1998년부터 우편으로 DVD를 빌려주는 서비스를 시작한 작은 회사였습니다. 빨간 봉투에 DVD를 담아 우편함으로 보내고, 다 본 사람이 같은 봉투에 넣어 돌려보내면 다음 DVD가 오는 방식이었습니다. 2000년 시점에 이 회사는 가입자도 적었고 적자를 내고 있었습니다.

그해 넷플릭스의 리드 헤이스팅스와 마크 랜돌프, 그리고 재무책임자 배리 매카시가 댈러스의 블록버스터 본사를 찾아갔습니다. 제안 내용은 블록버스터가 넷플릭스를 인수해 자사의 온라인 부문으로 운영하고, 넷플릭스 팀이 그 부문을 맡는다는 것이었습니다. 부른 값은 5천만 달러였습니다. 맞은편에는 최고경영자 존 안티오코와 법무 총괄 에드 스테드가 앉아 있었습니다.

유명한 대목은 여기서 나옵니다. 랜돌프는 훗날 그 순간을 이렇게 회고했습니다. 존 안티오코가 웃음을 참으려 애쓰고 있다는 것을 알아챘다는 것입니다. 이 장면의 출처는 크게 두 갈래입니다. 하나는 랜돌프가 2019년에 펴낸 회고록이고, 다른 하나는 같은 자리에 있었던 매카시가 언론 인터뷰에서 우리를 사무실 밖으로 웃어 내쫓았다고 표현한 증언입니다.

신빙성을 따져보면 짚어야 할 점이 있습니다. 이 장면은 전적으로 넷플릭스 쪽 사람들의 기억에 기대고 있습니다. 블록버스터가 남긴 회의록이나 공식 기록이 공개된 적은 없고, 증언은 사건으로부터 거의 20년이 지난 뒤에 나왔습니다. 안티오코 본인은 이후 여러 글과 인터뷰에서 당시 판단을 다르게 설명해 왔습니다. 즉 웃었다는 묘사는 한쪽이 관찰하고 해석한 내용이지, 양쪽이 합의한 사실 기록은 아닙니다.

더 중요한 것은 당시의 맥락입니다. 2000년의 넷플릭스는 적자 기업이었고, 닷컴 거품이 꺼지던 시기에 인터넷 회사에 수천만 달러를 얹어준다는 것은 누가 봐도 모험이었습니다. 그 시점의 상식으로는 거절이 오히려 신중한 판단처럼 보였고, 실제로 당시에는 그렇게 평가받았습니다. 블록버스터의 진짜 문제는 그날의 거절이 아니라 그 뒤에 이어진 7년이었습니다.

연체료라는 이름의 감옥

넷플릭스 창업 신화에도 비슷한 각색의 흔적이 있습니다. 헤이스팅스가 영화 아폴로 13호를 늦게 반납해 40달러의 연체료를 물고 분노해서 회사를 만들었다는 이야기입니다. 공동 창업자 랜돌프는 이를 두고 편리하게 지어낸 이야기라는 취지로 선을 그었고, 헤이스팅스 본인도 창업 동기에 대한 설명을 여러 차례 바꿔 왔습니다. 그럼에도 이 신화가 퍼진 데에는 이유가 있습니다. 연체료야말로 소비자가 가장 싫어하던 지점이었기 때문입니다.

여기에 블록버스터가 갇힌 덫의 본질이 있습니다. 연체료는 고객이 불편을 겪을수록 회사에 돈이 되는 매출입니다. 고객의 짜증이 곧 수익이 되는 구조에서는, 그 짜증을 없애는 혁신이 곧 자기 매출을 깎아먹는 일이 됩니다. 새 사업이 기존 사업의 매출을 잠식하는 현상을 자기잠식이라고 부르는데, 블록버스터에게 연체료 없는 월정액 모델은 정확히 그 자기잠식이었습니다.

블록버스터도 결국 칼을 뺐습니다. 2005년 1월 연체료를 없애겠다고 선언한 것입니다. 결과는 앞서 언급한 대로 첫 분기 매출 1억 4천만 달러 감소였습니다. 게다가 반납이 크게 늦어지면 자동으로 구매 처리된다는 단서 조항 때문에 40개가 넘는 주가 허위 광고라며 소송을 걸었고, 회사는 환불과 표기 수정에 합의해야 했습니다. 고통스러운 전환의 첫 단추부터 꼬였습니다.

매장 9천 개라는 자랑거리도 이 시점부터 성격이 바뀝니다. 임대료와 인건비, 재고 관리 비용은 손님이 오든 안 오든 매달 빠져나가는 고정비입니다. 우편으로 DVD를 보내는 회사에는 그런 부담이 없었습니다. 한때 진입장벽이던 자산이 이제는 발목을 잡는 짐이 된 것입니다.

여기에 주주와 경영진의 갈등이 겹쳤습니다. 2005년부터 행동주의 투자자 칼 아이칸이 이사회 진입을 노리며 경영진을 압박했고, 온라인 사업에 큰돈을 쓰는 전략을 탐탁지 않게 봤습니다. 회사가 가장 빠르게 움직여야 할 시기에, 내부는 방향을 놓고 싸우고 있었습니다.

우편함에서 스트리밍으로

넷플릭스의 무기는 기술이 아니라 요금 구조였습니다. 매달 정해진 금액을 내면 반납 기한도 없고 연체료도 없었습니다. 매달 같은 금액을 내고 계속 이용하는 방식을 구독이라고 하는데, 영화 대여에 이 방식을 붙인 순간 블록버스터가 가장 미워하던 고객 경험이 통째로 사라졌습니다. 늦게 돌려줘도 벌금이 없다는 사실 하나가 강력한 마케팅이 되었습니다.

블록버스터의 반격은 늦었지만 허술하지는 않았습니다. 2004년 온라인 서비스를 시작했고, 2006년 말에는 토털 액세스라는 카드를 꺼냈습니다. 우편으로 받은 DVD를 매장에 반납하면 그 자리에서 새 영화를 한 편 더 빌릴 수 있게 한 것입니다. 매장과 우편을 결합한 이 조합은 넷플릭스가 따라 할 수 없는 구성이었습니다. 2006년 말 가입자는 220만 명에 이르렀고, 2007년 어느 분기에는 넷플릭스가 가입자 5만 5천 명 순감을 기록하기도 했습니다.

그런데 바로 그 2007년 1월, 넷플릭스는 조용히 다른 문을 열었습니다. 인터넷으로 영상을 바로 재생하는 스트리밍 서비스를 시작한 것입니다. 스트리밍이란 파일을 내려받아 저장하지 않고 인터넷을 통해 곧바로 재생하는 방식을 말합니다. 초기에는 화질도 낮고 볼 수 있는 작품도 적어서 대단해 보이지 않았습니다. DVD를 우편으로 받는 고객에게 덤으로 얹어주는 부가 서비스에 가까웠습니다.

같은 해 블록버스터에서는 경영권을 둘러싼 갈등이 결론에 이르렀습니다. 안티오코가 회사를 떠났고, 편의점 체인 출신의 짐 키스가 새 최고경영자가 되었습니다. 새 경영진은 돈이 많이 드는 토털 액세스의 조건을 손보고 다시 매장 중심 전략으로 방향을 틀었습니다. 그리고 2010년에는 없앴던 연체료를 이름만 바꿔 되살렸습니다. 가장 아프게 버렸던 것을 다시 집어 들었다는 것은, 그만큼 다른 돈줄이 없었다는 뜻이기도 합니다.

파산, 그리고 벤드에 남은 한 곳

2010년 9월 23일, 블록버스터는 미국 연방파산법 11장에 따른 파산보호를 신청했습니다. 흔히 챕터 11이라 부르는 이 절차는 회사를 즉시 청산하는 대신 법원의 관리 아래 빚을 정리하며 재기를 시도하는 제도입니다. 당시 부채는 약 9억 달러였습니다. 한때 바이어컴이 84억 달러를 주고 샀던 회사치고는 초라한 숫자였습니다.

회생은 없었습니다. 2011년 4월 위성방송 사업자 디시네트워크가 약 3억 2천만 달러에 블록버스터 자산을 사들였고, 이후 매장은 빠르게 정리됐습니다. 2013년 11월부터 2014년 1월 사이에 직영점 300여 곳이 모두 문을 닫았고, 그 뒤로 간판을 유지한 곳은 상표를 따로 빌려 쓰는 소수의 가맹점뿐이었습니다.

가맹점들도 하나씩 사라졌습니다. 2018년 알래스카 앵커리지 매장이 닫혔고, 2019년 3월 호주 퍼스의 매장마저 문을 닫았습니다. 그렇게 오리건주 벤드의 한 곳이 세계 마지막 블록버스터가 되었습니다.

벤드 매장은 지금도 영업 중입니다. 2004년부터 이곳을 맡아온 매니저 샌디 하딩이 운영하고, 회원은 4천 명 남짓, 진열된 타이틀은 1천 편 조금 넘는 수준입니다. 요즘은 수입의 상당 부분이 대여료가 아니라 티셔츠와 기념품에서 나옵니다. 2020년에는 이 가게를 다룬 다큐멘터리가 나왔는데, 그 작품을 볼 수 있는 곳 가운데 하나가 넷플릭스라는 점이 이 이야기의 마지막 농담입니다.

오늘 우리에게 남는 것

5천만 달러를 거절한 그 회의실은 사실 이야기의 핵심이 아닙니다. 블록버스터에게는 그 뒤로도 7년 넘는 시간과, 온라인과 매장을 결합한 꽤 괜찮은 카드가 있었습니다. 기회를 놓치는 일은 한 번의 통쾌한 오판으로 일어나지 않습니다. 매 순간에는 나름대로 합리적으로 보였던 선택들이 여러 해에 걸쳐 쌓여서 일어납니다.

더 곱씹을 대목은 잘 버는 사업이 가장 위험한 덫이 될 수 있다는 점입니다. 특히 고객이 싫어하는데도 돈이 되는 매출은 회사를 눈멀게 합니다. 그 매출을 지키는 모든 결정은 단기적으로 옳아 보이지만, 그 사이 경쟁자는 바로 그 불편을 없애는 방식으로 고객을 데려갑니다.

기업을 들여다보는 사람에게 이 이야기가 주는 질문은 분명합니다. 이 회사의 이익은 어디서 나오는가, 그리고 그 이익원이 회사의 미래 선택을 얼마나 묶어두고 있는가 하는 것입니다. 실적표에 찍힌 숫자가 좋아 보일 때조차, 그 숫자가 어떤 구조 위에 서 있는지를 함께 보는 습관이 필요합니다.

마지막으로 하나 더 있습니다. 교훈이 선명한 이야기일수록 출처를 확인하는 편이 좋습니다. 웃음을 참던 최고경영자의 장면은 기억하기 쉽고 옮기기 좋지만, 그 이야기만 붙들고 있으면 정작 중요한 7년을 놓치게 됩니다. 시장에서 도는 이야기에도 같은 원칙이 적용됩니다.